The Adjacent User Theory一文作者是Reforge的駐點企業家(Executive/Entrepreneur in Residence, EIR) Bangaly Kaba，過去曾在Instacart和Instagram帶領產品成長團隊。2016年作者加入Instagram時，Instagram在全球已有4億用戶，但成長速度也進入停滯狀態，該文便是作者分享他與團隊如何在這樣的狀態下，找到產品成長趨緩的原因並提出解方，於接下來三年重啟成長動能，最終在全球獲得超過十億用戶。
雖然自己沒有負責過擁有億級用戶的產品，但不管是哪種產品，在獲取用戶時難免都會碰到成長趨緩的階段，我認為該文提出Adjacent User*的思考框架和實作經驗很值得參考。這篇文章我會整理一些覺得有感的內容，也推薦大家直接閱讀原文。
甚麼是Adjacent User，以及為什麼重要
adjacent中文是『毗連、鄰接』的意思，Adjacent User是作者自己歸納團隊研究後自定義的名詞，用來表示那些「已經知道你的產品、可能也做過一些操作，但就是沒成為互動用戶(engaged users)的人」，這些人在與產品的互動過程中，可能遭遇了一些產品團隊料想不到的阻礙，導致他們無法往下一階段的用戶池前進。
作者認為基於以下理由，成長團隊(growth team)必須長時間持續關注產品的Adjacent Users，了解他們遭遇了那些事、解決他們的問題:
- 發掘產品潛在的PMF(Product-Market-Fit)
當你產品達到PMF時，會產生健康的留存曲線，但這可能還不是最好的狀態，或許存在另一條更好的曲線，代表產品切入市場的真正潛力。而當前和理想曲線的落差，來自一群有意使用你的產品，但最終因為某些原因失敗的使用者，也就是Adjacent Users，解決這些使用者的問題，能幫你了解產品真正的PMF潛力。
https://andrewchen.co/the-adjacent-user-theory/
- 解決這些人的問題，帶來的效益是長遠的
每次選舉政府都投入大量心力，鼓勵民眾出來投票，若能成功讓本來不投票的民眾改變習慣，不只會對當次選舉結果產生影響，也影響了未來每次選舉、甚至下個世代的政治參與度。而回到產品也是一樣，一旦幫助Adjacent User跨過了障礙，不只這些用戶短期有更好的互動，未來更多擁有相近特徵的其他使用者也有機會成為核心用戶，可能改變整個產品的成長循環。
- 提供產品團隊一個額外的視角
多數的產品團隊非常了解自己產品的既存用戶，但對未來的潛在用戶則稍微模糊，同時這些目標客群也可能會持續變動，若沒有一個專責團隊來摸清新用戶的輪廓，產品成長到某個階段便可能開始停滯。
想像產品是一串連續的圓圈，每個圓圈由圈內主要用戶的狀態來命名，例如Power, Core, Casual, Signed Up, Visitor…，而在每個圈圈周圍，都會漂浮著一些從上個狀態過來，但無法進到圈內的用戶(好像蠻有畫面的)。他們肯定是遭遇到一些困難而飄在外圍，當你解決他們的問題時，就好像將圈圈的邊界往外推，把圈外人包進來。
看到這邊，大家想的可能跟我很像：這好像不是個太新的概念，過去在討論指標設計的文章，多少就已經有活化用戶的概念了，例如Facebook最有名的『7天交到10個朋友』，或是在這篇文章作者舉的例子: 7天擁有10個粉絲(Instagram)、過去7天內連續3天上站(slack)，都是期望透過數據抓到一個引發用戶活化的特徵，作為產品優化的先期指標。不過adjacent user的思考沒有只停在優化先期指標，而是更進一步往下鑽，了解不同用戶『為什麼』停下來了，我覺得對我來說是很有價值的。
展開探索之前要注意的事
在探索adjacent user前，可能可以先了解哪些狀況會拖慢或將團隊引導到錯的方向，作者提出以下幾點:
- 注意力都被Power User吸走
產品團隊最初會打造產品，很大的機會本身或周邊朋友就是產品的power user，產品的優化方向自然容易朝自己使用產品時遭遇的痛點著手，這很直覺，但不會讓產品真的成長。你必須跨過那道門檻，去理解那些目前對產品的需求、意圖尚未達到你的等級的使用者，已找到下一次成長動能。
- 使用Persona探索問題
Persona這個工具的限制近年來已經有許多討論，作者提出4點說明為什麼為什麼persona不適合用在新用戶的探索，不過我覺得這些問題似乎都有機會在既有persona的方法框架下做出修正:
- 容易描述當前用戶、但難描述未來用戶
- 過於靜態
- 用戶輪廓還是太廣
- 非基於用戶的使用情境
- 太想一次擊出全壘打
有些產品團隊會想找到新的PMF去迎戰全新用戶，而不是慢慢發掘那些嘗試既有產品失敗的邊緣用戶。當然那批全新用戶(Non-Adjacent users)可能背後有更大的市場，但同時要獲取他們注意的門檻和障礙也越高。
不過關注Adjacent user的問題，容易被聯想成產品優化(optimization)，這在一些組織會被視為「短視的」策略。但作者強調:『關注Adjacent user絕對不是短視的策略，解決這些人的問題會有效影響中長程的Roadmap，並創造更高速的成長』。
找到產品的Adjacent Users
如何知道產品存在adjacent users?作者提出一個很直觀的方法: 觀察Cohort Decay。
關注那些狀態轉換的臨界點，當隨著時間演進，狀態轉換的效果在不同cohorts間越來越差，很可能是有一群使用者出現，接觸到你的產品，但沒成功轉換到下個階段。這常發生在團隊決定投資一個新的獲客渠道時(尤其是花錢行銷)，adjacent user有很大的機會會出現，這些人跟你的既有用戶會有很多不同，使用的意圖、對你產品價值的理解、或痛點的解決程度都更低。
過去在slack帶領成長團隊的Fareed Mosavat提到，他常給免費增值(Freemium)的SaaS公司一個建議，當「免費到付費」的轉換率在不同cohorts間表現越來越差時，就是該去關心、解決adjacent users困難的時候了。
知道有這麼一群人，接下來呢?作者建議盡可能增加對這些族群的能見度，但不要追求完美。
同時掌握很多組較模糊的adjacent user segment，讓團隊隨時能從中選擇最有可能成功的一群，在探索階段不要想追求對他們完全的了解，一來會花很多時間、二來也不可能真正完全掌握，這樣永遠無法開始。
建立多組adjacent user segment後，從中先挑選一個組別，讓團隊從這些user的視角使用你的產品(基於一連串假設)，並透過用戶訪談、觀察或實驗來驗證假設，當中可能會推翻假設，或因為新的發現去研究下一個segment，像雪球一樣滾動下去。
實際的執行方法就稍微瑣碎了，這邊摘要重點如下:
- 了解當前的成功用戶為何成功
Adjacent users之所以無法轉化為成功用戶，可能是因為某些屬性、目的有些許差異(不會是完全不同)。知道成功用戶的屬性，能幫助團隊描繪Adjacent user的輪廓，作者舉了Instacart的例子:從佔core user最大宗的屬性去回推Adjacent user可能的屬性。(我自己覺得跟persona很類似)
- 透過資料分析找出adjacent user
Insatram的例子: 作者跟團隊發現某個時間開始有大量的流量來自網路自然搜尋，但這些人都沒有成功註冊或變成留存用戶，於是他們試圖回答這些用戶從哪來、為什麼是透過這個渠道…
- 了解他們為甚麼成為adjacent user
團隊本身不是adjacent user，所以很難站在他們的角度思考，作者建議:
- 讓自己變成adjacent user，模擬他們身處的環境(如裝置、網速、語言…)
- 觀察這些用戶如何使用產品(usability tests)
- 與他們對話(用戶訪談)
- 拜訪他們，了解他們在甚麼場景使用產品
決定解決問題的優先序
了解你的產品存在多群adjacent user後，排序解決問題的優先程度便十分重要，作者提到幾個重點:
- Adjacent user與既有成功用戶間，必須只存在一到兩個屬性差異
只有一兩個屬性差異，才表示有可能透過一些功能或流程的改善得到他們青睞；當用戶屬性差太多時，可能要付出的心力會更大。成功解決一批Adjacent user的問題，就會離下一批更近。
- 並非所有adjacent user都是機會
探索過程會找到許多adjacent user，但必須回頭檢視這與產品/公司的走向是否一致。
- 既存的內部問題優先解決
- 注意不同adjacent user間成長的曲線
Slack的例子: 發現法國和印度的用戶對營收的貢獻較差，許多人認為應該先解決法國用戶遭遇的問題，因為這裡高收入用戶居多，但法國的用戶成長已經趨緩、而團隊尚未找到他們不付費的原因；相反的印度用戶成長更快、且已經對他們不轉換為付費用戶有了基本的假設。
最後作者提醒: Adjacent user是會持續變動的，當作者加入Instagram團隊時，adjacent user為35-45歲的美國婦女，有Facebook帳號，但不理解Instagram的價值；離開時，adjacent user已經變成在雅加達使用舊型Android手機、預付3G方案的女性。
持續變動的特性，也讓探索過程中幾個要素被凸顯出來:
- 必須花時間思考實驗結果背後的原因
只在乎實驗結果、卻不思考原因，便無法把經驗帶到下一次實驗、或下一群用戶身上。(我覺得這點在實驗工具越來越普及後更常在產品團隊中發生)
- 不斷關注註冊(registration)、活化(activation)、互動(engagement)、轉換(monetization)等流程
當前最好的流程設計，隨著時間不一定會維持。Instacart的例子: 一開始轉換效果最好的landing page只寫著”Instacart, Groceries delivered to your door, put your zip code in”，當時的用戶為一群使用意圖強、習慣科技產品、住在都會區的千禧世代，透過新聞接觸到產品；等到公司成長到一個階段後，同樣的landing page不再有效，必須與新來的用戶溝通產品價值、為什麼重要、為了甚麼人打造…
- 持續跨越對adjacent user認知的界線
一直解決adjacent user的問題，也表示你不斷在擴大產品成功用戶的定義，當原本的adjacent user成功轉換，便要提醒自己該往下一批用戶前進。
寫在文末:
- 不小心寫得有點太細節，如果想快快抓住重點，推薦Brian Balfour的quick takes
- 一般會把adjacent翻作毗鄰，這是一個很常在都市計畫產業被使用的單字(ex: 毗鄰土地、與農業用地相毗鄰)，但我覺得太拗口了，還是讓它存在報告書和法條中就好，決定保留原文。