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億級用戶產品的成長策略-Adjacent user



The Adjacent User Theory一文作者是Reforge的駐點企業家(Executive/Entrepreneur in Residence, EIR) Bangaly Kaba,過去曾在Instacart和Instagram帶領產品成長團隊。2016年作者加入Instagram時,Instagram在全球已有4億用戶,但成長速度也進入停滯狀態,該文便是作者分享他與團隊如何在這樣的狀態下,找到產品成長趨緩的原因並提出解方,於接下來三年重啟成長動能,最終在全球獲得超過十億用戶。

雖然自己沒有負責過擁有億級用戶的產品,但不管是哪種產品,在獲取用戶時難免都會碰到成長趨緩的階段,我認為該文提出Adjacent User*的思考框架和實作經驗很值得參考。這篇文章我會整理一些覺得有感的內容,也推薦大家直接閱讀原文。

甚麼是Adjacent User,以及為什麼重要

adjacent中文是『毗連、鄰接』的意思,Adjacent User是作者自己歸納團隊研究後自定義的名詞,用來表示那些「已經知道你的產品、可能也做過一些操作,但就是沒成為互動用戶(engaged users)的人」,這些人在與產品的互動過程中,可能遭遇了一些產品團隊料想不到的阻礙,導致他們無法往下一階段的用戶池前進。

作者認為基於以下理由,成長團隊(growth team)必須長時間持續關注產品的Adjacent Users,了解他們遭遇了那些事、解決他們的問題:

  1. 發掘產品潛在的PMF(Product-Market-Fit)

當你產品達到PMF時,會產生健康的留存曲線,但這可能還不是最好的狀態,或許存在另一條更好的曲線,代表產品切入市場的真正潛力。而當前和理想曲線的落差,來自一群有意使用你的產品,但最終因為某些原因失敗的使用者,也就是Adjacent Users,解決這些使用者的問題,能幫你了解產品真正的PMF潛力。

當前的留存曲線 VS 實際的PMF潛力
當前的留存曲線 VS 實際的PMF潛力
https://andrewchen.co/the-adjacent-user-theory/
  1. 解決這些人的問題,帶來的效益是長遠的

每次選舉政府都投入大量心力,鼓勵民眾出來投票,若能成功讓本來不投票的民眾改變習慣,不只會對當次選舉結果產生影響,也影響了未來每次選舉、甚至下個世代的政治參與度。而回到產品也是一樣,一旦幫助Adjacent User跨過了障礙,不只這些用戶短期有更好的互動,未來更多擁有相近特徵的其他使用者也有機會成為核心用戶,可能改變整個產品的成長循環。

  1. 提供產品團隊一個額外的視角

多數的產品團隊非常了解自己產品的既存用戶,但對未來的潛在用戶則稍微模糊,同時這些目標客群也可能會持續變動,若沒有一個專責團隊來摸清新用戶的輪廓,產品成長到某個階段便可能開始停滯。


想像產品是一串連續的圓圈,每個圓圈由圈內主要用戶的狀態來命名,例如Power, Core, Casual, Signed Up, Visitor…,而在每個圈圈周圍,都會漂浮著一些從上個狀態過來,但無法進到圈內的用戶(好像蠻有畫面的)。他們肯定是遭遇到一些困難而飄在外圍,當你解決他們的問題時,就好像將圈圈的邊界往外推,把圈外人包進來。

The Adjacent User Diagram
https://andrewchen.co/the-adjacent-user-theory/

看到這邊,大家想的可能跟我很像:這好像不是個太新的概念,過去在討論指標設計的文章,多少就已經有活化用戶的概念了,例如Facebook最有名的『7天交到10個朋友』,或是在這篇文章作者舉的例子: 7天擁有10個粉絲(Instagram)、過去7天內連續3天上站(slack),都是期望透過數據抓到一個引發用戶活化的特徵,作為產品優化的先期指標。不過adjacent user的思考沒有只停在優化先期指標,而是更進一步往下鑽,了解不同用戶『為什麼』停下來了,我覺得對我來說是很有價值的。

展開探索之前要注意的事

在探索adjacent user前,可能可以先了解哪些狀況會拖慢或將團隊引導到錯的方向,作者提出以下幾點:

  1. 注意力都被Power User吸走

產品團隊最初會打造產品,很大的機會本身或周邊朋友就是產品的power user,產品的優化方向自然容易朝自己使用產品時遭遇的痛點著手,這很直覺,但不會讓產品真的成長。你必須跨過那道門檻,去理解那些目前對產品的需求、意圖尚未達到你的等級的使用者,已找到下一次成長動能。

  1. 使用Persona探索問題

Persona這個工具的限制近年來已經有許多討論,作者提出4點說明為什麼為什麼persona不適合用在新用戶的探索,不過我覺得這些問題似乎都有機會在既有persona的方法框架下做出修正:

  • 容易描述當前用戶、但難描述未來用戶
  • 過於靜態
  • 用戶輪廓還是太廣
  • 非基於用戶的使用情境
  1. 太想一次擊出全壘打

有些產品團隊會想找到新的PMF去迎戰全新用戶,而不是慢慢發掘那些嘗試既有產品失敗的邊緣用戶。當然那批全新用戶(Non-Adjacent users)可能背後有更大的市場,但同時要獲取他們注意的門檻和障礙也越高。

不過關注Adjacent user的問題,容易被聯想成產品優化(optimization),這在一些組織會被視為「短視的」策略。但作者強調:『關注Adjacent user絕對不是短視的策略,解決這些人的問題會有效影響中長程的Roadmap,並創造更高速的成長』。


找到產品的Adjacent Users

如何知道產品存在adjacent users?作者提出一個很直觀的方法: 觀察Cohort Decay。

關注那些狀態轉換的臨界點,當隨著時間演進,狀態轉換的效果在不同cohorts間越來越差,很可能是有一群使用者出現,接觸到你的產品,但沒成功轉換到下個階段。這常發生在團隊決定投資一個新的獲客渠道時(尤其是花錢行銷),adjacent user有很大的機會會出現,這些人跟你的既有用戶會有很多不同,使用的意圖、對你產品價值的理解、或痛點的解決程度都更低。

過去在slack帶領成長團隊的Fareed Mosavat提到,他常給免費增值(Freemium)的SaaS公司一個建議,當「免費到付費」的轉換率在不同cohorts間表現越來越差時,就是該去關心、解決adjacent users困難的時候了。

cohort_decay
https://andrewchen.co/the-adjacent-user-theory/

知道有這麼一群人,接下來呢?作者建議盡可能增加對這些族群的能見度,但不要追求完美。

同時掌握很多組較模糊的adjacent user segment,讓團隊隨時能從中選擇最有可能成功的一群,在探索階段不要想追求對他們完全的了解,一來會花很多時間、二來也不可能真正完全掌握,這樣永遠無法開始。

建立多組adjacent user segment後,從中先挑選一個組別,讓團隊從這些user的視角使用你的產品(基於一連串假設),並透過用戶訪談、觀察或實驗來驗證假設,當中可能會推翻假設,或因為新的發現去研究下一個segment,像雪球一樣滾動下去。

實際的執行方法就稍微瑣碎了,這邊摘要重點如下:

  1. 了解當前的成功用戶為何成功

Adjacent users之所以無法轉化為成功用戶,可能是因為某些屬性、目的有些許差異(不會是完全不同)。知道成功用戶的屬性,能幫助團隊描繪Adjacent user的輪廓,作者舉了Instacart的例子:從佔core user最大宗的屬性去回推Adjacent user可能的屬性。(我自己覺得跟persona很類似)

  1. 透過資料分析找出adjacent user

Insatram的例子: 作者跟團隊發現某個時間開始有大量的流量來自網路自然搜尋,但這些人都沒有成功註冊或變成留存用戶,於是他們試圖回答這些用戶從哪來、為什麼是透過這個渠道…

  1. 了解他們為甚麼成為adjacent user

團隊本身不是adjacent user,所以很難站在他們的角度思考,作者建議:

  • 讓自己變成adjacent user,模擬他們身處的環境(如裝置、網速、語言…)
  • 觀察這些用戶如何使用產品(usability tests)
  • 與他們對話(用戶訪談)
  • 拜訪他們,了解他們在甚麼場景使用產品

決定解決問題的優先序

了解你的產品存在多群adjacent user後,排序解決問題的優先程度便十分重要,作者提到幾個重點:

  1. Adjacent user與既有成功用戶間,必須只存在一到兩個屬性差異

只有一兩個屬性差異,才表示有可能透過一些功能或流程的改善得到他們青睞;當用戶屬性差太多時,可能要付出的心力會更大。成功解決一批Adjacent user的問題,就會離下一批更近。

  1. 並非所有adjacent user都是機會

探索過程會找到許多adjacent user,但必須回頭檢視這與產品/公司的走向是否一致。

  1. 既存的內部問題優先解決
  1. 注意不同adjacent user間成長的曲線

Slack的例子: 發現法國和印度的用戶對營收的貢獻較差,許多人認為應該先解決法國用戶遭遇的問題,因為這裡高收入用戶居多,但法國的用戶成長已經趨緩、而團隊尚未找到他們不付費的原因;相反的印度用戶成長更快、且已經對他們不轉換為付費用戶有了基本的假設。


最後作者提醒: Adjacent user是會持續變動的,當作者加入Instagram團隊時,adjacent user為35-45歲的美國婦女,有Facebook帳號,但不理解Instagram的價值;離開時,adjacent user已經變成在雅加達使用舊型Android手機、預付3G方案的女性。

持續變動的特性,也讓探索過程中幾個要素被凸顯出來:

  1. 必須花時間思考實驗結果背後的原因

只在乎實驗結果、卻不思考原因,便無法把經驗帶到下一次實驗、或下一群用戶身上。(我覺得這點在實驗工具越來越普及後更常在產品團隊中發生)

  1. 不斷關注註冊(registration)、活化(activation)、互動(engagement)、轉換(monetization)等流程

當前最好的流程設計,隨著時間不一定會維持。Instacart的例子: 一開始轉換效果最好的landing page只寫著”Instacart, Groceries delivered to your door, put your zip code in”,當時的用戶為一群使用意圖強、習慣科技產品、住在都會區的千禧世代,透過新聞接觸到產品;等到公司成長到一個階段後,同樣的landing page不再有效,必須與新來的用戶溝通產品價值、為什麼重要、為了甚麼人打造…

  1. 持續跨越對adjacent user認知的界線

一直解決adjacent user的問題,也表示你不斷在擴大產品成功用戶的定義,當原本的adjacent user成功轉換,便要提醒自己該往下一批用戶前進。


寫在文末:

  1. 不小心寫得有點太細節,如果想快快抓住重點,推薦Brian Balfour的quick takes
  2. 一般會把adjacent翻作毗鄰,這是一個很常在都市計畫產業被使用的單字(ex: 毗鄰土地、與農業用地相毗鄰),但我覺得太拗口了,還是讓它存在報告書和法條中就好,決定保留原文。

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