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數位產品該如何看待競爭者



在實際遇到這個題目之前,我可能會毫不猶豫的說,與其關注競爭對手,不如關注客戶,或許可以再搬出賈伯斯做出iPhone的故事或貝佐斯以客戶為念的企業精神,說明關注競爭對手是多麼不正確的想法,就像小學社會課段考的是非題一樣。

但實際遇到,在構思產品策略時,卻發現不同情境、時空背景下,你很難不去關注”你認為的”競爭對手。因為一些心理層面的矛盾,過去一段時間我開始特別去留意相關討論,這篇文章算是我自己留給自己的一點筆記,等過陣子再回過頭來檢視自己哪裡走對或走錯。


關於”你認為的”競爭者

在開始討論產品是否該關注競爭者前,首先要先定義何謂競爭對手;Brian Balfour在Alternatives, Not Competitors一文提到,很多時候”你認為的”競爭對手(competitors)並不是真正跟你競爭的產品,替代品(alternatives)才是。

文中舉例,在使用情境上,Slack的替代品是公司內部email、而Netflix也自認與Fortnite競爭消費者的時間,而非HBO或Hulu(當然那個時候還沒有Disney+)。

我覺得這個想法很棒,可以讓產品團隊更去思考自己用戶來使用產品時究竟是想完成甚麼工作(Jobs To Be Done, JTBD),也有很多文章中都分享過這個想法。不過大部分文章說明到這邊就停止了,好像想通這件事後就甚麼都打通了,可能是我悟性太低,我認為認清產品的真正競爭對象後,可能在構思策略時考量的面相會更廣,但你無法因此不去關注當下市場上的競爭問題。

(然後Slack雖然是Email的Alternatives,但也是不得不正視同性質的產品Teams,畢竟”你認為的競爭者”,真的就是競爭者啦)。


要不要關注競爭者

關於要不要關注競爭者、如何關注,目的為何,產品三眼怪的這篇文章給我蠻好的啟發,也回答了這個問題,簡單明瞭: 知己知彼,百戰不貽。

我自己對關注競爭者的看法也雷同,目的不完全只是要打倒對手,更不可能因此不再去關注你的用戶,而是去理解對方做了甚麼策略、功能、目的和對象為何、為什麼成功(同時要注意怎麼衡量它的成功)。

例如對方瘋狂補貼的策略是甚麼?實際上效果如何?流量是不是真的有起來、同時留存有沒有變化,可能可以透過第三方數據工具去檢視;或對方主打幾個價值主張,實際問問看用戶有沒有中,或用戶也只是看了笑笑。其實可以直接省下不少時間成本。

這個跟做研究時先文獻回顧有點像,你想的方向說不定別人早就做過了,還回答了你想回答的問題。

有了這些資訊後,我認為下一步卻要非常注意,關注競爭者後有很多選擇,可以抄功能、抄商模、抄價值主張加文案、或甚麼都不做,但產品團隊應該要很知道選擇的原因,以及是不是真的有可能帶來成功。


回饋到產品上,下一步是甚麼

知道競爭者都在幹嘛後,可能會有幾種做法: 1. 不管競爭者,專心在自己用戶上迭代產品 2. 產品差異化,主張其他價值 3. 對手有的我全要…

之前看過前輩的分享<不同維度的差異化>,關於數位產品需不需要差異化、以及差異化的層次,提到我很認同的想法:

“若今天你的產品想要完成的工作大家一個解法都沒有,只能手動隨便亂做,那我覺得你很幸運在一個很新的市場,可以先把用戶需求滿足,等到競爭激烈了,再來考慮差異化。若今天產品想要完成的工作用戶心中已經有明確的答案了,那我覺得差異化絕對是必要的思考過程…”。

也就是說,今天如果是面對一個很新的市場,選擇上面1和3其實沒有甚麼太大的差別,先進這個市場參與大的成長才是最重要的,但如果是面對很成熟的市場,2是你唯一一條路,不然你只能開始價格與規格競賽,而這很難讓你打敗市場的領先者


如何思考差異化

在<不同維度的差異化>中提到的幾個例子(LINE、Dyson、BMW),說明差異化的層次不只是行銷上的slogan,而是你的價值主張要滲透進產品的每一分細節中,但該如何發展差異化的策略? <The Jobs-to-be-Done Growth Strategy Matrix>一文提出一個基於JTBD的產品成長策略框架,我認為對我在思考這件事時蠻有幫助的。

Image for post
The Jobs-To-Be-Done Growth Strategy Matrix

這個框架用”你的產品提供更好/更差的服務”以及”你的產品價格更高/更低”來切成5種策略:

  1. Differentiate,更好但更貴: 吸引尚未被滿足、願意花更多錢的客戶

這通常發生在市場中已經存在產品,但許多使用者遷就著使用不夠好的產品,如果有更好的解決方案,他們不會這麼在乎價格。iPhone、Dyson、Salesforce或Slack當時都屬於這種類型的差異化。

  1. Dominant,更好、又更便宜: 吸引所有類型客戶,幾乎可以主掌市場

通常在這個位階的產品都已經找到有效提升服務品質、又降低成本的方式,把整個網絡效應滾起來,如Uber、Netflix、Google Search。不過這邊要特別注意的是,要提供更好又更便宜服務,其實是可以靠大量的資本投入達成的(如補貼運費),這種策略的前提應該是要能在未來因為前期的投入,使整個產品能夠永續運轉,也就是建立起足夠的規模。

  1. Disruptive,沒這麼好、但更便宜: 吸引原本被過度服務的客戶

這類型策略也常發生在新創公司中,針對還沒在市場上找到符合他們需求及價格服務的客戶,例如Canva(相較於photoshop)、Google docs(相較於微軟的Office系列)、Udacity(相較於大學)。

  1. Discrete,沒這麼好、但更貴: 吸引沒甚麼選擇的客戶

這種情況通常發生在客戶因為法令、物理、心理或其他層面,導致沒有任何選擇可以滿足他的需求,若從生活去想,觀光景點的香腸和烤玉米、機場的瓶裝水、偏遠地區的ATM都屬於這種類型,但我認為在數位產品會發生的狀況應該不大。

  1. Sustaining,較便宜,但沒便宜多少,較好用、但也沒好用多少

這種產品通常不太能夠吸引大量新客,對進入新市場的產品是最差的策略,但對既有存在市場的產品可能是有幫助的留客策略。

差異化是切入市場的角度,若產品成功,也將會成為其他新創眼中的競爭者,接受挑戰。而產品策略是個動態的過程,為了建立長期優勢,也很可能會因為市場變化而調整,像是Medium面對Substack的轉型


我認為不管再大再成功的公司都很難不去注意市場上的競爭者、或是參考其他產品成功的功能(或要說抄也可以),看看市面上各家產品精美的限時動態,別忘了Story是Instagram從Snapchat抄過來後才取得重大成功的

至於該如何看待競爭者,這邊要導到一個我最討厭的結論: 要看狀況。

要不要關注競爭者、了解競爭者後要如何行動、或更直白要不要抄產品功能,完全取決於你的產品策略、以及當下的市場環境與時機,如果你最後成功,就可以說這有用。如果失敗了,可以花一點時間思考為什麼失敗。


寫在文末:

  1. 寫完文章發布後,才想到關於數位產品對競爭者的思考和策略,其實最近剛好就有一個很好的例子(Facebook併購Instagram與WhatsApp)。

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